مراحل عملية التطوير التنظيمي

مراحل عملية التطوير التنظيمي هي وصف لمراحل مختلفة من برنامج التطوير التنظيمي التي تجري في مؤسستك أو منظمتك . سوف نعرض لكم قائمة من فوائد عملية التطوير التنظيمي لبرنامج المنظمة ، ووصف موجز للمنظمة .

عملية التطوير التنظيمي


التطوير التنظيمي هو المصطلح الأكثر استعمالا عند الإشارة إلى بناء قدرات المنظمة في محاولة للتأثير على أعضاء المنظمة لتوسيع نطاق الصراحة في المنظمة ولتجربتهم في ذلك ، والتى تحملهم مسؤولية أكبر عن تصرفاتهم الخاصة كأعضاء للمنظمة .

ان الافتراض وراء عملية التطوير التنظيمي هو متابعة الأفراد بهدفين ، فمن المرجح أن يتم اكتشاف طرق جديدة للعمل معا ، وأنها تجربة أكثر فعالية في تحقيق الأهداف التنظيمية المشتركة بينهما ، والأهداف الخاصة بهم ، مما يساعد هذا النشاط علي أن نفهم منهم لماذا تم اتخذوا قرارات ذات مغزى حول ما يجب فعله في ضوء هذا الفهم .

برنامج عملية التطوير التنظيمي يدور حول إدارة التغيير بطريقة منهجية ومخططة ، والغرض من التغيير للمنظمة ، وهو أن يتطور مع زيادة تأثيرها الإيجابي على حياة الأفراد المعرضين للخطر ، والهدف من التغيير هو أن تصبح أكثر فعالية وقابلة للحياة المستقلة والمشروعة .

عملية التطوير التنظيمي تساعد على حل المشاكل المحددة والنظامية على حد سواء ، مثل : الرؤية الغير واضحة واستراتيجيات إثارة البلبلة في صفوف التنفيذ الضعيفة أو البطيئة ، واستراتيجيات عدم الثقة والصراع المتكرر بين الشعوب ومستوياتهم ، وفرق العملاء الغير راضين عن ممارسات الجودة الضعيفة والثقافة والتدابير الغير ملائمة مما يؤدي إلى دفع الكثير من المديرى المضللين والموظف نحو التغيير السريع جدا .

التوتر العالي بين قاعة المجلس إلى غرفة البريد وعمليات صنع القرار البطيئة ، تتسبب في ضياع فرص كثيرة للإبداع أو التآزر في الفرق لمواجهة تحديات الممارسات الإدارية على نحو فعال والغير متزامنة مع مرحلة المنظمة من النضج وانخفاض الروح المعنوية والإنتاجية والعمالة الغير ماهرة وعمليات الإسراف .

المراحل


المرحلة 1: التعارف

عند إنشاء منظمة جديدة يقوم أحد كبار السن بتعيين موظفين جدد في المنظمة ، وهذه هي المرحلة الأولى من التنمية ، وهذه المرحلة هي في المقام الأول لتوزيع بعثة لإيصال المعلومات التنظيمية ، والأهداف ، وتوصيف الوظائف ، وتوقعات الموظفين ، وسياسات شؤون الموظفين ، ومعايير الأداء ، الخ .

ويكون الاتصالات في هذه المرحلة الأولى بشكل عام تربوي لإعطاء اتجاه واضح ومحدد للمنظمة . والأنشطة والمهام الإشرافية في الغالب من تخصيص ورصد وتقييم إجراءات العمل ، التي يجري تشكيلها في الحدود التنظيمية ، مع الكيفية التي يجري تطويرها في المرحلة المقبلة .

المرحلة 2: الصداقة

مرحلة الصداقة للتنمية هي المرحلة الانتقالية في الأحداث الطبيعة للحركة من التعارف إلى الود إلى الصداقة داخل المنظمة ، والتفاعل الرسمي والاتصالات بتحويل التبادل السطحي إلى المحادثة ثم إلى ردود الفعل بمعنى الإفصاح ، والتركيز في البداية على إزالة الخلافات والوصول إلى أوجه التشابه ، وبذلك يمكن بناء الفريق الذي يحسن التنوع ، ويركز على تضافر الجهود وتطوير الالتزام.

ولابد من بناء علاقة جيدة للتعرف على الموظفين بشكل جيد ، وتواصل الداعم ، والتقليل من السلبيات العاطفية ، وتقاسم الإنسانية بينهم ، والعلاقة المرنة ، والإستيعاب والفهم والتسامح .

المرحلة 3: النزاع :

عاجلا أو آجلا ، تبقي الصراعات مع تطوير المنظمات وتحقيق الأهداف المستهدفة ، ويمكن للمبيعات أن تنخفض ، ويمكن أن تحدث اشتباكات شخصية بين عمليات المبيعات والموظفين ، ويمكن أن يكون هناك خلافات ناشئة بين الإدارة والموظفين ، ويمكن وجود مجموعات عمل لتخريب كل منهما ، ويمكن للقيم التنظيمية تآكل ، ويمكن أن يفشل المشروع برمته . ونجد بعض علامات الصراع التنظيمي الواضحة بما في ذلك نقص الإنتاجية ، وضعف الروح المعنوية وضعف التواصل ، وانخفاض الدخل وانعدام النمو ، علامات أخرى هي أكثر دقة بما في ذلك الاختلافات في القيم الأساسية ، والمشاعر الغير مريحة ، وقضايا مجهولة الهوية ، وأجندات خفية والصراع على السلطة الرسمية ، والافتراضات الخاطئة التي لم يتم التحقق منها ، والانشغال بالخلافات بين وداخل مجموعات العمل والمستويات التنظيمية .

تحتاج الصراعات داخل المنظمة للمواجهة بحزم ، وتحتاج إلي زعيم فعال وحساس للصراعات قبل وقوعها ، ولو داخل مجموعات العمل والمستويات التنظيمية .

وتحتاج هذه الصراعاه إلي القدره الإبداعيه علي حل المشكلات والاتصال الفعال لتحقيق القرار المناسب .

المرحلة 4: الاتحاد :

عند سيادت حالة من الاتحاد فهي العلامة النهائيه لمنظمة فعالة حقا ، ومحتوى القوى العاملة الإبداعية معقول ومثمرة للغاية . حيث تنجز المنظمة خطة أعمالها بسهولة وبسرعة . والنجاح هو انعكاس لفريق عمل متكامل معا من أجل الصالح العام ، وهناك تطابق تام بين ما تقوله الإدارة ، وما يسمع من المشرفين ، وما يفعله الموظفين . ومن خلال نافذة جوهارية لإنجاز عملية مفيدة لبناء الإنسان والحكمة اللازمة لتوجيه المنظمة من خلال هذه المراحل الأربعة للتنمية بسرعة ، وبأمان ، وخصوصا في مرحلة الصراع ، فإن نظام معالجة المعرفة من خلال نافذة جوهاري تساعد الزعيم علي إيجاد إجابات وعلى حل الصراعات التي تساعد المنظمة في الوصول الى المرحلة الرابعة . وعلي القادة الفعليين فهم هذه المراحل التطورية الأربعة لمجموعة التنمية وخلق لهجة داعمة لطرح الأسئلة والإجابة عليها .

المرحلة 5 : الاعتراف :

الاعتراف بالحاجة الماسة إلى التغيير يمكن أن يتحقق من خلال العديد من الفعاليات المختلفة ، كتقييم مستكمل للكوارث ، وتحليل الميزانية ، أو مراجعات دورية قد تكشف عن المشاكل التي يجب التعامل معها ، ومن المهم أن على المديرين تحديد مصادر ردود الفعل بحيث يمكن لنظام المعلومات تطويرها والحاجة إلى التغيير يمكن تحديدها على وجه السرعة .

المرحلة 6 : تشخيص المشاكل :

قبل اتخاذ الإجراء المناسبة التي يمكن اتخاذها ، يتم التعريف علي المشكلة ويتم فحص جميع جوانبها ، ولتشخيص المشكلة ينبغي : تحديد المشكلة ؛ تحديد ما يجب تغييره لحلها ، وتحديد ما هي الأهداف المتوقعة من التغيير ، ” وكيف يمكن قياسها ” .

وتستند عملية التطوير التنظيمي على نموذج البحث الإجرائي الذي يبدأ مع المشكلة والتي تم تحديدها أو الحاجة إلى التغيير ، وتنتقل العملية من خلال التقييم والتخطيط للتدخل وتنفيذ التدخل ، وجمع البيانات لتقييم التدخل ، وتحديد ما إذا كان قد تم إحراز تقدم مرض أو إذا كان هناك حاجة لمزيد من التدخل ، وهذه العملية الدورية تنتهي عندما يتم الحصول على النتيجة المرجوة التنموية .

وتبدأ عملية عملية التطوير التنظيمي عندما تعترف المنظمة بوجود مشكلة مما يجعلها تؤثر على مهمة أو صحية التنظيم والمطلوب هو التغيير ، ويمكن أيضا أن تبدأ عند القيادة التي لديها رؤية ووسيلة أفضل وتريد التحسين والتنظيم .

ويتم اتخاذ القرار لتغيير الوضع ، فإن الخطوة التالية هي تقييم الوضع للفهم بشكل كامل ، ويمكن إجراء هذا التقييم في العديد من الطرق بما في ذلك استعراض الوثائق والاستشعار التنظيمي ، ومجموعات التركيز ، والمقابلات ، أو المسح ، ويمكن إجراء التقييم من قبل خبراء من الخارج أو من قبل أعضاء المنظمة .

المرحلة 7 : التخطيط من أجل التغيير

عند تحديد المشكلة الحقيقية للمنظمة ، وخطط مستشارعملية التطوير التنظيمي للدورات المختلفة للعمل في ضوء هذه المشاكل ، وبما أن هناك العديد من التقنيات المستخدمة للبرنامج ، تبذل محاولات لتحويل تشخيص المشاكل من خطة العمل المناسبة التي تنطوي على كل الأهداف لعملية التطوير التنظيمي ، وتحديد نهج مناسب لتحقيق الأهداف ، وتسلسل تنفيذ النهج .

المرحلة 8 : التدخل في النظام

بعد أن يتم تحديد التقنيات لبرنامج عملية التطوير التنظيمي والتسلسل الزمني ، وتقييم الوضع ، وتعريفه ، وفهمه يحاول مستشار عملية التطوير التنظيمي لتغيير وتنظيم شعبها ، التي من شأنها تستغرق وقتاً طويل ، وبالتالي فهي عملية تدريجية ، لتحديد نوع التغيير المطلوب وتحديد طبيعة التدخل ، ويمكن أن تشمل عملية التدريب والتطوير والتدخلات في فريق مثل بناء فريق للإدارة أو موظف أو إنشاء فرق التغيير ، والتدخلات الهيكلية ، أو التدخلات الفردية .

على سبيل المثال ، تبدأ معظم البرامج عملية التطوير التنظيمي مع تدريب الناس في الضوء التنظيمي المقترحتغييره و التدخل التدريجي ، وقد يكون حاول على مستوى الثلاثة : الفردية والجماعية والمنظمة ، ويجب أن تشمل عملية التطوير التنظيمي العمل على درجة عالية من المساءلة عن النتائج :

ويتم تنفيذ ذلك ، أثناء وبعد تنفيذ التدخل ، ويتم جمع البيانات ذات الصلة ، ويتم تحديد البيانات التي تجمعها أهداف التغيير ، على سبيل المثال ، إذا كان التدخل والتدريب والتطوير للموظفين فرديين أو لمجموعات العمل ، والبيانات التي سيتم جمعها من شأنها قياس التغيرات في المعرفة والكفاءات .

وتستخدم هذه البيانات لتحديد فعالية التدخل ، وتفيد صناع القرار في المنظمة ، حيث تمكن صناع القرار تحديد ما إذا كان التقى تدخل أهدافها ، وإذا اجتمع تدخل أهدافها ، لا يمكن للعملية أن تنتهي ، والتي وصفت من قبل برفع شريط التنمية ، وإذا لم يفعل ذلك ، يتم اتخاذ القرار ما إذا كان سيستمر في دورة ، أو التخطيط لتنفيذ تدخلات أخرى .

المرحلة 9 : تقييم الملاحظات :

ينبغي قياس العمليات والنتائج والنجاحات والإخفاقات وتوثيقها ، كما ينبغي رصد التقدم المحرز في التنفيذ كما هو مبين في البيانات المرتبطة بمؤشرات تدلي بالتعديلات حسب الحاجة . مع رصد دقيق وتقييم نتائج برامج عملية التطوير التنظيمي لتوفير التغذية الراجعة حول ما يجري ، وعند ظهور أي تعارض بين ما المقصود وما يحدث ، يعود وكيل التغيير تقريبا إلى الخطوة الأولى ، وهذا هو تحديد المشكلة والتشخيص ، وإن كانت في هذه الحالة ، قد تكون مختلفة قليلا .

في البداية تحتاج إلى تحديد المشكلة والتشخيص ، والتركيز الأكثر على جمع البيانات وتحليلها في هذه المرحلة ، وقد يكون التركيز أكثر على تحليل تقنيات برنامج عملية التطوير التنظيمي أنفسهم ، وعلاوة على ذلك ، ردود الفعل التي يمكن أن تستخدم كعامل منشط والتي سوف تشير إلى اتخاذ المزيد من الإجراءات الضرورية ، والتقنيات الأكثر شيوعا للحصول على ردود الفعل هي جلسات ونقد وتقييم منهجي لجهود التغيير ، وتحليل التدريب وأنماط التدريب السلوكية على أساس التشغيل الفعلي.

فوائد عملية التطوير التنظيمي


التكيف مع سرعة معدل التغيير التي أحدثتها قوى السوق واحتضان مطالب التكنولوجيات والعمليات الجديدة الطويل المدى التي تجعل التحولات شاملة مقابل إصلاحات سريعة بدء من إدارة التغيير ، وخاصة المعقدة ، ومحاذاة الموظف والالتزام باتباع طرق جديدة للعمل لتوسيع أفكار الجميع ، والمعتقدات ، والسلوكيات لحل المشاكل وتطوير اللياقة البدنية للمنظمة مع الابتكار المستمر والتجديد .