ما هو الهيكل التنظيمي

الهيكل التنظيمي هو عبارة عن إطار يوضح الوحدات أو الأقسام الإدارية أو التقسيمات التي تتكون منها المنظمة ، وتكون منظمة على شكل مستويات فوق بعضها البعض، وهي تأخذ شكل هرم يربطه خط سلطة رسمية تنساب من خلاله الأوامر والتعليمات والتوجيهات من المستوى الأعلى إلى المستوى الأدنى.

إن الهيكل التنظيمي لأي شركة يشبه في وظيفته إلى حد كبير وظيفة الهيكل العظمي في الإنسان، فالهيكل التنظيمي إذا كان صحيح وسليم، فهذا دليل صحة تلك المؤسسة والعكس صحيح.

وبالطبع لا يوجد تنظيم محدد أو ثابت يمكن أن نطلق عليه أنه التنظيم الأمثل، ولا يوجد تنظيم واحد يصلح للتطبيق في جميع المؤسسات ومجالات الأعمال المختلفة باختلاف أحجامها، حيث أن ظروف وطبيعة العمل تختلف من مؤسسة لأخرى وكذلك الأهداف والضغوط البيئية المختلفة سواء الداخلية أو الخارجية، وكل تلك العوامل تؤثر بشكل كبير في طريقة تصميم الهيكل التنظيمي.

العوامل التي تؤثر على الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة

بيئة المنظمة
نطاق الإشراف
التكنولوجيا
القدرات البشرية
درجة التخصص
الموقع الجغرافي للمؤسسة
دورة حياة المؤسسة
حجم المنظمة
المركزية واللامركزية

أشكال الهيكل التنظيمي الرسمي

التنظيم الرأسي

أول شكل من أشكال التنظيمات الهيكلية للشركة هو التنظيم التنفيذي أو الرأسيline organization ، وهو أبسط إطار عمل للمنظمة الإدارية بأكملها، ويقترب هذا التنظيم من التدفق الرأسي للعلاقات، حيث تتدفق من الأعلى إلى الأسفل، ويعرف هذا الهيكل أيضًا باسم سلسلة القيادة أو المبدأ القياسي، وهو مفيد إذا كانت المؤسسة صغيرة وعدد الرؤساء والمرؤوسين فيها قليل.[1]

مزايا التنظيم الرأسي

سهولة العمل
اقتصادي وفعال، ويسمح باتخاذ قرارات سريعة وتنسيق فعال.
يتوافق مع المبدأ القياسي للتنظيم، ويعزز وحدة القيادة.
يمكن فيه تحديد مسؤولية أداء المهام على أفراد محددين، لذلك يسهل فيه مسائلة الأفراد على المهام المفوضة لهم.
يكون فيه درجة عالية من الانضباط، وذلك بسبب السيطرة الموحدة وعدم وجود انقسام في الولاءات.
التكلفة الإجمالية لإدارة المنظمة مع هذا الهيكل تكون منخفضة

عيوب التنظيم الرأسي

تعاني الشركة التي تستخدم هذا الهيكل بسبب التخصص، وذلك لأن مدير كل قسم يهتم فقط بأنشطة قسمه الخاص، لذلك فإن الموظفون الماهرون يهتمون فقط بالمهام المتعلقة بإداراتهم وحدها.
يمكن للمنظمات التي تستخدم هذا الهيكل التنظيمي أن تثقل كاهل مسئول رئيسي أو عدد قليل من الرجال الأساسيين بمهام ثقيلة أكثر من باقي الموظفين.
إذا تولى شخص تعسفي إدارة ما فيمكن أن تؤدي قوته التعسفية إلى إلحاق الضرر بالمنظمة.
تعاني المؤسسات التي تستخدم التنظيم الخطي من نقص مشورة الخبراء، فإذا واجه المدير المباشر مشكلة في اتخاذ القرار ، فلن يجد فريق عمل خبير يمكنه اللجوء إليه.
عادة ما تكون المؤسسة الخطية جامدة وغير مرنة، فهي عادة ما تحافظ على الانضباط الصارم لدرجة أنها نادرًا ما تستطيع التغيير.
لا يعتمد تقسيم العمل في هذا النظام على أساس خطة علمية بل يعتمد على أهواء المديرين.
بعض المنظمات التي تستخدم الهيكل الخطي تشجع الواسطة والمحسوبية وعلاقات الصداقة.

التنظيم الوظيفي

التنظيم الوظيفي أو function organization هو نوع تختص فيه كل وحدة إدارية بنشاط محدد، حيث يتم تقسيم المؤسسة بأكملها إلى مجموعات وأقسام أصغر بناءًا على وظائف متخصصة.[2]

مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي

يكون المدير لكل فريق لديه المعرفة والخبرة في مجال عمله بالذات.
يكون العمل أكثر كفاءة ودقة، وهناك أخطاء أقل.
يساعد هذا النظام على تحفيز الموظفين في الشركة
نظرًا لأن جميع أعضاء الفريق ينتمون إلى خلفيات متشابهة فإن ذلك يسمح لهم بمشاركة الأفكار والتوصل إلى حلول.
يمتلك الموظفون فكرة واضحة عن التسلسل الهرمي للشركة.
يشعر الموظفون بالأمان في عمهم، لأن أي مجهود يقومون به لن يمر مرور الكرام، وهذا يساعدهم على تقديم أداء أفضل.

عيون الهيكل التنظيمي الوظيفي

يمكن أن يسبب رتابة للموظفين بسبب أن العمل واحد.
عدم وجود تحديات جديدة يجعل الموظفين غير متحمسين.
قد يسبب تعارضات بين الموظفين فيما يخص الترقيات.
لا يكتسب الموظفون أي مهارات أو معارف خارج أقسامهم.
إذا حدث تغير ضروري في الموظفين قد يؤدي لفقدان النظام بأكمله لتوازنه.

التنظيم التنفيذي الاستشاري

Line and Staff Organization يركز هذا النوع من التنظيم على السلطة وفيه تقسم المنظومة الوظيفية إلى أقسام، وهذا هو المكان الذي يتم فيه عمل مزيج لتجنب قيود الهيكل الخطي، حيث يكن فيه لكلًا من الموظفين والمديرين المباشرين أدوارهم الخاصة بهم.[3]

مزايا الهيكل التنفيذي الاستشاري

يتلقى المديرين التنفيذيين مشورة من الخبراء من الموظفين.
يساعد تركيز السلطة بتلك الطريقة على اتخاذ قرارات أفضل وأكثر كفاءة.
هناك مجال كبير لنمو الموظفين، ويمنح الحرية لكل فرد للازدهار في تخصصه.
عيوب الهيكل التنفيذي الاستشاري.
ازدواجية السلطة في هذا النظام.
هذا النظام أكثر تكلفة من الأنظمة الأخرى.
في بعض الأحيان يساء فهم نصيحة الخبراء التي يقدمها الموظفون من قبل المديرين التنفيذيين.

التنظيم الشبكي

network organization هذا النظام يعتمد على تنظيم مركزي صغير، وتعتمد المنظمة فيه على منظمات أخرى ذات أنشطة مختلفة كالبحوث والإنتاج والتوزيع، وفيه يقوم المديرين بالإشراف على منظماتهم وتنسيق الأعمال مع منظمات أخرى تم التعاقد معها.

مميزات التنظيم الشبكي

يتيح استخدام الشركة لأي موارد خارجية قد تحتاج إليها مثال المواد الخام.
يمكن أن يوفر للشركة عمالة رخيصة.

عيوب التنظيم الشبكي

لا توجد رقابة مباشرة على العقود والأعمال الخارجية من قبل الشركات الخارجية المتعاقد معها.
يزيد من المخاطر حول التزام المتعاقدين بتنفيذ بنود العقد والأعمال المتعاقد عليها.

خطوات تصميم الهيكل التنظيمي للشركة

إن أول خطوة في تصميم هيكل تنظيمي ناجح هو تحديد أهداف المشروع أولًا.
ثانيًا يجب تحديد وتجميع جميع الأنشطة المطلوبة لتحقيق تلك الأهداف.
ثالثًا يتم هيكلة الأنشطة في شكل تقسيمات تنظيمية وتجميع الأنشطة في شكل تقسيمات إدارية تنفيذية.

الاتجاهات العامة الواجب مراعاتها عند إعداد تنظيم هيكلي للشركة

يجب أن تبدأ بوضع

الخريطة التنظيمية واهميتها

لأنها تعرض الهيكل التنظيمي المقترح بشكل متسلسل.
يجب صياغة اختصاصات التقسيمات التنظيمية للهيكل الذي اخترته بدقة، حتى لا تسبب تفتت النشاط الواحد بين أكثر من جهاز في الشركة.
يجب أن تراعي الدقة عند وضع الهدف المطلوب تحقيقه.
يجب إخضاع النشاط موضع التنظيم لى تحليل كامل وشامل وأن تتدرج في تحليل الهدف إلى جزئيات فرعية وجزئيات فرعية أصغر.
يجب أن يكون أساس اختيار نوع تقسيم العمل في الهيكل الذي اخترته هو قدر إسهام هذا النوع في تحقيق الأهداف.
يجب أن تراعي حجم العمل وتشكيل البناء التنظيمي والموازنة بين نوعية الأعمال المتشابهة.
يجب أن تضم الأعمال المتجانسة معًا وتجنب تفتيتها.
يجب أن تجمع الأنشطة الصغيرة معًا في وحدات أكبر كلما كان ممكننًا حتى تحقق الفاعلية المطلوبة.
يجب أن تحد من نظاق الإشراف المتسع وخاصة في الأعمال التي تتبع مدير المنظمة بشكل مباشر، وأيضًا بالنسبة للأعمال التي تتسم بالتنوع والانتشار حتى تحقق الفاعلية المطلوبة.
يجب أن تتجنب تعدد المستويات الرأسية من الإشراف حتى لا تسبب طول خط السلطة، فتؤدي في النهاية لتعقيد الإجراءات وزيادة التكلفة، ويفضل أن تكتفي بثلاثة مستويات من السلطة.
حاول أن تربط بين الدراسات والبحوث النظرية مع الأعمال التنفيذية كلما أمكن ذلك.